“30岁熬到管理岗,1个月后被降职”:善于把握机会的人,到底厉害在哪里?

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写在前面的话:有人说,职场中最痛苦的事情,不是你苦熬多年一直没有被提拔,而是你好容易熬到了头刚有了被提拔的机会,但不知为何,却依然抓不住,眼睁睁地看着好机会从指缝中溜走。

“30岁熬到管理岗,1个月后被降职”:善于把握机会的人,到底厉害在哪里?

写在前面的话:

有人说,职场中最痛苦的事情,不是你苦熬多年一直没有被提拔,而是你好容易熬到了头刚有了被提拔的机会,但不知为何,却依然抓不住,眼睁睁地看着好机会从指缝中溜走。

想着自己多年来的苦熬,越来越觉得像是一个笑话。

或许你不止一次感到不解,为何好端端的机会,别人就能借力而上,而自己偏偏就是抓不住呢?

要说在职场中,机会可谓是名副其实的“稀缺资源”。

那么,到底是什么让你一次次把握不住机会?

又到底是什么让你一次次错失良机、陷入自责懊恼的情绪循环呢?

今天的文章取材于真实咨询案例,在征得对方同意的前提下,对当事人的信息做了文学加工与处理,旨在告诉你,把握机会的能力不仅仅是聪明使然,更是一种策略的结果。

01

咨询者王蕾(化名)最近的情绪很是低落。

“晓璃老师”,视频的那一端,王蕾形容憔悴,看样子疲惫极了。

“我觉得自己分分钟在原公司待不下去了,我想辞职,你帮我看看,以我现在的情况,我还适合做哪些工作?”王蕾的声音略带沙哑。

“看起来你的身体最近不太舒服?”我问。

我能感受到王蕾心头积压的情绪和忧郁,所以一开始,我并不打算带她进行理性的分析和探讨,而是试图去了解问题背后更多的信息。

“别提了”,说着,王蕾的声音哽咽了:“我能说最近感觉糟糕透了吗?恐怕没有人和我一样倒霉了吧?我这个礼拜特地请了病假在家休息,身体不舒服只是一方面......”

在我的引导下,王蕾平复了情绪,缓缓道出了事情的原委。

八年前的王蕾毕业于一所985高校的计算机专业,本科学历,通过校招来到了目前这家国有企业,从一名数据分析员做起,通过八年的努力,如今在公司市场部担任营销策划工作,八年间,工资从开始的4000上涨到如今的8000。

由于所在企业这两年面临业务转型与调整,王蕾所在的部门也经过了一系列的架构调整。

按照王蕾的话说,苦熬了八年左右,所在部门的领导也先后发生了好几次变动。

有次领导找她谈话,鉴于她在部门里的工龄最长,自然对公司情况最了解,希望她能把部门主管的一些工作接手下来,再综合她的表现,对她进行相应的安排。

王蕾被叫去谈话之后,心情大好,她隐隐约约感觉到,自己这八年在这个单位兢兢业业地工作,这下好了,总算有了被提拔的迹象,就要“苦尽甘来”了。 

02

可好景不长。

一个月之后,领导再次找王蕾谈话,大意是经过他们的观察,王蕾仿佛并不能胜任管理者职位,并让王蕾好好考虑下,是否愿意降职到原来的岗位,因为领导层已决定,给王蕾所在部门调来一位新主管。

王蕾一听,顿觉五雷轰顶。

细细想来,在她“临危受命”的这一个月,确实有些力不从心。

首先,新的指令和任务推进受阻。

由于公司业务做了很大调整,王蕾在推进过程中,就遇到了部门内部同事的不解和情绪,这个时候,王蕾自然会想到安抚员工情绪,可是这些员工之前“混日子”习惯了,对王蕾的规劝毫无感觉——

任你好说歹说,我自岿然不动。

其次,下属办事不利,抗压能力差。

王蕾新官上任的这一个月内,真正感受到了所谓“不怕神一般的对手,就怕猪一般的队友”。

按照她的话说,下属办事不利,这让她这个新领导很难办啊?!

比如,有次领导安排王蕾所在的部门牵头,给公司其他部门普及培训下新的业务,王蕾安排了一名员工上台发言,员工也很卖力地准备,可没想到,这次培训会后收到的意见反馈表里,有不少同事都反馈该员工上台发言太紧张、语气不连贯等一系列问题。

王蕾收到这些反馈高度重视,把这位员工叫来谈话,结果员工也感到很委屈,事后这名员工回去想了几天,给王蕾递交了一纸辞职信。

最后,王蕾陷入了异常“繁忙”的境地,事无巨细都要她经手,渐渐力不从心。

一个月下来,部门内部员工对这位“新领导”抱怨有加,其他部门提起这个领导也直摇头。

在公司关键的转型期,王蕾既不能推进新政策新指令的落地,又无法调动员工积极性,导致部门工作效率低下。

这才是领导要把她降职的原因所在。

王蕾失落极了,她向领导请了几天的病假,想要好好思考下到底是去是留的问题,但想了几天都没理出头绪,这才找到我这里。

03

在咨询过程中,王蕾问了我一个问题,那就是,为什么别人总能抓住机会迎风而上?这些人到底是有哪些本事?

我告诉王蕾,从我的经历以及这些年的咨询经验来看,擅长抓住机会的人,有一个特别厉害的地方,在于他们的“首要心智模型”。

“首要心智模型”这个概念源于巴菲特,他曾经向弗林特介绍过如何确定事务优先级策略的三步走策略,即——

1、写下你目前的目标;

2、选出最重要的前5个目标;

3、将没有被选中的目标放在“不惜一切代价也要避免”的清单里。

对很多人而言,前两个策略并不难,难的是最后这步——

因为很多人通常的做法是,关注前5个目标,间歇性在其他目标上投入时间和精力。

但巴菲特个弗林特的建议却是:“不管怎样,这些目标都不应该引起你的注意,除非你已经成功地完成了前5个目标。”

在巴菲特的策略里,20%的优先任务会对结果产生80%的影响,所以在任何一项机会或者任务面前,真正擅用策略的人,会懂得投入全部的精力和时间,确保20%的目标落地完成。

——这才是做大事者最厉害最核心的心智模式。

这种模式,在毛泽东思想里被称为“主要矛盾”或“矛盾的主要方面”;在管理领域,被称为“抓大放小”。 

04

文中的王蕾之所以没能把握住这次机会,就是和她不懂得这种“优先级策略”有很大的关系。

1、关于新业务的推进和落实

坦白来说,这是领导任用王蕾的重要因素所在。

公司处在业务调整的关键时期,王蕾所在的部门经过前后几次的架构调整,就是为了给新的业务扫平障碍,任用王蕾一是因为她的工龄长,理论上对企业的情况较为了解;二是因为领导也有意考察一下王蕾,看是否具备进一步培养的潜力与可能。

但可惜的是,王蕾在遇到其他人对新业务质疑甚至不解的时候,未能力排众议,也就是“魄力不足”。

而这种“魄力”的来源,就是源于对事务优先级的把握。

作为一名部门领导,王蕾应该担负起对员工进行思想教育的工作,即,告诉员工目前公司的处境是怎样的,新业务的推进在当前具备怎样深远的意义,而在过程中出现的阵痛是再正常不过的事情,等等。

进行了必要的思想教育之后,如果还有员工公然阻挠新业务的推进,则王蕾应该向领导要求授权,给予她一定的人事任免权。

——这才是企业转型背景下,一名管理者应有的风范。

2、关于下属办事不利

明确了事务优先级之后,在王蕾分配任务的时候,就需要提前考虑哪个员工能够胜任的问题了。

如果这件事不是那么重要,则王蕾应该给予新人多锻炼多实践的机会,而绝非受到外界否定和压力,就轻易否定下属。

下属自然不成熟,所以TA才是下属;

对于管理者而言,就必须有“用人不疑、疑人不用”的能力与担当。

放在王蕾案例来分析。

事实上,在其他部门纷纷指责这名员工这也不好那也不好的时候,王蕾首先需要分析的是,究竟是这位员工真的不好,还是这些负面反馈的背后,藏着其他可能?

从我这边的分析来看,由于王蕾在第一步(解释与传达新业务)没有做好,导致其他部门对于新业务有很大不满情绪,这个时候这名新员工给公司做培训,自然会让人把对于新业务的怒气迁怒到这位新员工身上。

如果王蕾能够洞察到这一点,她应该做的,并不是找这位新员工理论,而是要站出来力挺这位新员工,同时在新业务的解释和推进部门再下功夫,而绝非被其他部门牵着鼻子走,乱了阵脚和主张。

3、关于“繁忙”的工作处境

由于王蕾无法区分事务优先级,在频频受挫后走到了另外一个极端,那就是“事无巨细大包大揽”——

这不仅耽误了新业务的推进工作,而且还扼杀了新员工的成长机会和可能。

以王蕾目前的心智模式和能力,又如何能担任管理者的重任呢?

我告诉王蕾,至于是去是留,还是应该本着“优先级目标”的原则,即:

你认为当前最迫切的目标是什么?

是不明不白稀里糊涂离职,换个环境再犯同样的错误?

还是哪里跌倒哪里爬起,跟着未来的主管多学习,努力提升自己的能力呢?

......

一场咨询下来,王蕾告诉我,她终于明白了自己性格中的弱点,明确了下一步发力的重点,她决定振作起来,趁着公司转型的关键期,力争给自己来一个大大的突破。

“我们不妨将自己的好运看作让他人也享受幸运的契机,而非一项权利;将我们的优势看作是取得更加辉煌成就的踏板,而非摆脱辛勤工作和个人挑战的一块挡箭牌。”——巴菲特

作者:璃语职美人,资深职业生涯规划师,国家心理咨询师,职场作家。

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